Agentonomics
Projekt Agentonomics
Management neu denken, wenn Menschen und intelligente Agenten gemeinsam handeln.
Künstliche Intelligenz erweitert die Möglichkeiten des Managements grundlegend: Intelligente Agenten können Wissen erschliessen, Entwicklungen beobachten, Zusammenhänge analysieren, Handlungsoptionen entwickeln, Entscheidungen vorbereiten und deren Umsetzung begleiten. In Zukunft vielleicht sogar eigene Geschäfte betreiben. Ihre Einführung führt jedoch wohl nicht automatisch zu besserem Management. Werden einzelne KI-Anwendungen lediglich in bestehende Strukturen und Prozesse eingefügt, entstehen zwar neue Instrumente, aber noch lange kein leistungsfähiges hybrides Managementsystem.
Die Initiative zu Agentonomics, die Verwendung und Prägung des diesbezüglichen Begriffs gehen auf Alois C. Knoll, Professor an der Technischen Universität München und Inhaber des Lehrstuhls für Robotik, Künstliche Intelligenz und Echtzeitsysteme, sowie auf Dr. Hanns C. Suckfüll zurück. Sie traten mit der Idee eines Agentonomics-Konzepts an Prof. assoc. Dr. oec. Christian Abegglen, Schriftleiter des St. Galler Standardwerks »Das Konzept Integriertes Management« und Präsident der »St. Galler Gesellschaft Integriertes Management« (gimsg.ch), heran und gaben damit den Anstoss, die wirtschaftlichen, organisationalen, informatikspezifischen und managementwissenschaftlichen Konsequenzen intelligenter Agentensysteme systematisch zu untersuchen.
Agentonomics verbindet die informatikspezifische Perspektive auf intelligente Agenten und Multi-Agenten-Systeme mit der Frage, wie Management gestaltet, strukturiert und weiterentwickelt werden sollte, wenn Menschen und intelligente Agenten zusammen Managementleistungen erbringen. Der Ansatz setzt deshalb nicht bei der Technologie allein an. Im Mittelpunkt stehen die Managementarchitektur, die gemeinsame Wissens- und Entscheidungsgrundlage, zudem die Zuordnung von Aufgaben, Rollen, Mandaten und Verfügungsrechten sowie die institutionelle Ordnung von Verantwortung, Kontrolle und Lernen.
Das Thesenpapier untersucht, welche Elemente des St. Galler Konzepts Integriertes Management für Agentonomics besonders wichtig sind und wie sie in eine explizite, technisch umsetzbare Architektur hybrider Managementsysteme übersetzt werden könnten. Dazu gehören natürlich vor allem die systemorientierte Betrachtung eines Unternehmens im Drei-System-Modell aus Aussensystem, Business-System und Management-System, die Verbindung normativer, strategischer und operativer Führung, die sog. Bleicher-Matrix, die horizontale und vertikale Integration, der St. Galler Denk- und Wissensnavigator und seine Weiterentwicklung zum 5C-Navigator sowie das St. Galler Management-HAUS als praktischer und ganz konkreter Ordnungsrahmen.
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Agentonomics – Technischer Bericht TUM-I26129, August 2026
Die leitende Forschungsfrage
Wie muss Management gestaltet, gelenkt und weiterentwickelt werden, damit Menschen und intelligente Agenten gemeinsam wirksame Managementleistungen erbringen – mit nachvollziehbaren Entscheidungen, klarer Verantwortung und der Fähigkeit, aus Ergebnissen zu lernen?
Ausgangspunkt sind konkrete Managementfragen: Wie wird aus einer strategischen Absicht eine tragfähige Entscheidung? Welches Wissen wird dafür benötigt, welche Annahmen müssen geprüft werden und welche Beiträge können Menschen und Agenten jeweils leisten? Untersucht wird, wie eine gemeinsame Managementarchitektur diese Arbeit unterstützt und von der Analyse bis zur Umsetzung verbindet.
Dabei geht es um eine verantwortbare Arbeitsteilung: Welche Aufgaben dürfen Agenten selbstständig übernehmen, wann braucht es menschliche Beurteilung oder Freigabe? Massgeblich sind Tragweite, Risiko und Umkehrbarkeit einer Entscheidung sowie ihre Bedeutung für Ziele und Werte des Unternehmens.
Managementwissenschaft und Informatik greifen hier ineinander: Die Managementperspektive bestimmt Anforderungen an die Zusammenarbeit; die Informatik untersucht ihre Umsetzung in sichere, überprüfbare und miteinander kompatible Systeme. Auch über Unternehmensgrenzen hinweg sollen Verantwortlichkeit und Steuerungsfähigkeit gewahrt bleiben.
Ob solche Systeme bessere Entscheidungen, wirksamere Umsetzung und gemeinsames Lernen ermöglichen, muss praktisch erprobt und empirisch geprüft werden. Dazu gehört die Frage, welchen Nutzen sie stiften, welche Kosten und Risiken entstehen und unter welchen Bedingungen ihr Einsatz wirtschaftlich sinnvoll ist.
Thesen zu Agentonomics
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Christian Abegglen: Agentonomics auf der Grundlage des St. Galler Konzepts: Konzeptionelle Vorarbeiten. Stand 10.09.2026. Vollständiges Thesenpapier herunterladen (PDF)
Teil I: Zukunftsfähigkeit in Zeiten intelligenter Agenten sichern und gestalten
These 1: Integriertes Management weiterdenken - zur hybriden Architektur von Menschen und intelligenten Agenten
Fazit für Agentonomics
Agentonomics ordnet einzelne KI-Anwendungen in ein integriertes hybrides Managementsystem ein und verbindet Menschen, intelligente Agenten und Managementaufgaben zu einer gemeinsamen Architektur zur Sicherung und Stärkung der Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens.
These 2: Zukunftsfähige Unternehmen erkennen den Wendepunkt, bevor aus Erfolg Stillstand wird
Fazit für Agentonomics
Agentonomics verbindet Veränderungen, schwache Signale und mögliche Wendepunkte fortlaufend mit den Annahmen des bisherigen Erfolgsmodells und unterzieht sie einer transparenten, evidenzgestützten Gegenprüfung. So wird frühzeitig sichtbar, wann die Zukunftsfähigkeit eines Erfolgsmodells zu erodieren beginnt und eine neue Entwicklungslogik geprüft werden muss.
These 3: Erfolgreiches Management beginnt mit der richtigen Entwicklungslogik
Fazit für Agentonomics
Agentonomics unterstützt das Management dabei, Business as usual, Exploit, Explore, Transformation und Neuerfindung situationsgerecht zu unterscheiden, miteinander zu verbinden und daraus eine begründete Entwicklungsrichtung abzuleiten.
These 4: Zukunftsfähigkeit beginnt mit einem bewusst gewählten Zukunftsbild
Fazit für Agentonomics
Agentonomics unterstützt die bewusste Zukunftsgestaltung, indem Management-Agenten die Ausgestaltung eines gewünschten Zukunftsbildes und dessen Konsequenzen untersuchen. Welches Zukunftsbild wünschenswert, legitim und unternehmerisch anzustreben ist, entscheidet der Mensch.
These 5: Ein gewähltes Zukunftsbild wird erst durch die Prüfung unter alternativen Zukunftsszenarien belastbar
Fazit für Agentonomics
Agentonomics macht alternative Zukunftsszenarien, Entwicklungspfade sowie Anpassungs-, Ausweich- und Rückfallmöglichkeiten systematisch vergleichbar. So wird ein bewusst gewähltes Zukunftsbild zu einer belastbaren Orientierungs- und Handlungsgrundlage unter Unsicherheit.
These 6: Vom Wissen zum wirksamen Handeln – gutes Management folgt einer klaren Denk- und Handlungslogik
Fazit für Agentonomics
Agentonomics nutzt den 5C-Navigator als gemeinsame, rekursive Denk-, Entscheidungs-, Umsetzungs- und Lernlogik für Menschen und Management-Agenten. So werden Wissen und Evidenz in begründete Managementurteile, verbindliche Entscheidungen, wirksames Handeln und fortlaufendes Lernen überführt.
Teil II: Das Unternehmen als integriertes Ganzes verstehen
These 7: Die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens entsteht aus dem Zusammenspiel von Aussensystem, Business-System und Management-System
Fazit für Agentonomics
Agentonomics nutzt das Drei-System-Modell als gemeinsamen Bezugsrahmen für Menschen und Management-Agenten, um die Beobachtung des Aussensystems, die Gestaltung des Business-Systems und die Weiterentwicklung des Management-Systems miteinander zu verbinden.
These 8: Das Aussensystem bestimmt den Möglichkeits- und Handlungsraum eines Unternehmens
Fazit für Agentonomics
Agentonomics macht den Möglichkeits- und Handlungsraum des Unternehmens zu einem fortlaufend aktualisierten Bezugsrahmen. Management-Agenten erfassen relevante Entwicklungen, Erwartungen und Rahmenbedingungen des Aussensystems und zeigen, wo sich Möglichkeiten eröffnen, wo Grenzen und Gefahren entstehen und wo sich die Voraussetzungen der unternehmerischen Lebensfähigkeit verändern.
These 9: Das Business-System beschreibt die Wertschöpfungslogik eines Unternehmens
Fazit für Agentonomics
Agentonomics nutzt die in der praktischen Anwendung des Integrierten Managements entwickelte Verbindung von WAS, WER, WIE und WARUM mit dem Drei-System-Modell als gemeinsamen Bezugsrahmen für Menschen und Management-Agenten. Dadurch lassen sich äussere Rahmenbedingungen, Wertschöpfungslogik und Managementvoraussetzungen unterscheiden und zugleich kohärent aufeinander beziehen.
These 10: Business-Systeme lassen sich mit intelligenten Agenten systematisch neu konfigurieren
Fazit für Agentonomics
Agentonomics erweitert den Möglichkeitsraum der Unternehmensentwicklung, indem Management-Agenten alternative Konfigurationen von WAS, WER, WIE und WARUM entwickeln, vergleichen und auf ihre Konsequenzen prüfen.
These 11: Das Management-System schafft die Voraussetzungen für die Entwicklung, Steuerung und Erneuerung des Business-Systems
Fazit für Agentonomics
Agentonomics macht das Management-System zum gemeinsamen Gestaltungs-, Steuerungs- und Lernsystem von Menschen und Management-Agenten. Es verbindet die Entwicklung und Beurteilung von Optionen mit ihren tatsächlichen Wirkungen und Wertbeiträgen im Business-System.
These 12: Management ist im Kern Kohärenzsteuerung
Fazit für Agentonomics
Agentonomics verankert Kohärenzsteuerung als durchgängige Funktion des hybriden Managementsystems. Management-Agenten unterstützen dabei, Spannungen innerhalb und zwischen Aussensystem, Business-System und Management-System frühzeitig zu erkennen, ihre Ursachen und Folgewirkungen zu untersuchen und die Wirksamkeit eingeleiteter Anpassungen fortlaufend zu überprüfen.
These 13: Teiloptimierungen können die Leistungsfähigkeit des Gesamtsystems schwächen
Fazit für Agentonomics
Agentonomics beurteilt Verbesserungen nicht allein nach ihrer unmittelbaren lokalen Wirkung, sondern nach ihrem Beitrag zur Leistungs- und Zukunftsfähigkeit des Gesamtsystems. Management-Agenten machen Wechselwirkungen, Verzögerungseffekte, Neben- und Spätfolgen sichtbar und schaffen damit eine Grundlage, um Teiloptimierungen und vor allem auch hektische und oft verfrühte Gegensteuerungen zu vermeiden.
Teil III: Das St. Galler Konzept als Architektur hybrider Managementsysteme
These 14: Agentonomics operationalisiert das St. Galler Konzept Integriertes Management für hybride Managementsysteme
Fazit für Agentonomics
Agentonomics operationalisiert das St. Galler Konzept als managementwissenschaftliche Architektur für hybride Managementsysteme. Managementfragen und erforderliche Managementleistungen bestimmen den Einsatz intelligenter Agenten und technischer Systeme, auf keinen Fall umgekehrt.
These 15: Der St. Galler Management-Ansatz bietet ein "Leerstellengerüst für Sinnvolles"
Fazit für Agentonomics
Agentonomics nutzt das St. Galler Konzept Integriertes Management als offenes Leerstellengerüst, das Menschen und Management-Agenten dabei unterstützt, relevante Managementfragen und Gestaltungsräume situationsgerecht zu erkennen, zu ordnen und mit sinnvollen Inhalten zu füllen.
These 16: Die Bleicher-Matrix ordnet das WAS des Integrierten Managements
Fazit für Agentonomics
Agentonomics nutzt die Bleicher-Matrix - veranschaulicht im St. Galler Management-HAUS - als gemeinsame inhaltliche Landkarte für Menschen und Management-Agenten. Sie ordnet das WAS des Integrierten Managements in neun miteinander verbundene Managementfelder; der 5C-Navigator strukturiert das WIE ihrer situationsgerechten Bearbeitung.
These 17: Management muss zwischen Überblick und Vertiefung wechseln können
Fazit für Agentonomics
Agentonomics operationalisiert das Onion-Skin-Prinzip, indem Menschen und Management-Agenten von einem orientierenden Gesamtbild aus gezielt zu den entscheidungsrelevanten Schichten vordringen und die gewonnenen Erkenntnisse anschliessend wieder in das orientierende Gesamtbild einordnen.
These 18: Managementurteile müssen überprüfbar und revisionsfähig bleiben
Fazit für Agentonomics
Agentonomics macht die Entstehung und Weiterentwicklung von Managementurteilen nachvollziehbar. Hypothesen, Evidenz, Unsicherheiten und Revisionen werden transparent dokumentiert, so dass Menschen und Management-Agenten aus neuen Erkenntnissen lernen können, ohne Entscheidungsfähigkeit, Verbindlichkeit und Verantwortung aufzulösen.
These 19: Normatives, strategisches und operatives Management müssen zusammenspielen
Fazit für Agentonomics
Agentonomics unterstützt die horizontale Integration innerhalb des Management-Systems, indem Management-Agenten normative Orientierung, strategische Gestaltung, operative Umsetzung und deren beobachtete Wirkungen nachvollziehbar miteinander verbinden. Die Beurteilung und Verantwortung normativer und strategischer Zielkonflikte sind Sache der Menschen.
These 20: Strukturen, Aktivitäten und Verhalten müssen zusammenpassen
Fazit für Agentonomics
Agentonomics überträgt die vertikale Integration von Strukturen, Aktivitäten und Verhalten auf hybride Managementsysteme. Management-Agenten machen Widersprüche zwischen formaler Ordnung, vorgesehenen Aufgaben und tatsächlichem Handeln sichtbar und unterstützen damit deren fortlaufende Abstimmung. Menschliches Lernen, Führung und verantwortete Veränderung bleiben selbstverständlich erhalten.
These 21: Management wird erst durch horizontale und vertikale Integration leistungsfähig
Fazit für Agentonomics
Agentonomics überträgt die horizontale und vertikale Integrationslogik der Bleicher-Matrix auf hybride Managementsysteme. Menschliche und agentische Managementbeiträge werden dadurch innerhalb des Management-Systems eingeordnet und auf ihre Passung mit den relevanten Managementebenen, Gestaltungsdimensionen und Managementfeldern geprüft.
Teil IV: Management-Agenten im Unternehmen arbeitsfähig machen
These 22: KI-Agenten werden erst durch eine organisationale Rolle zu arbeitsfähigen Management-Agenten
Fazit für Agentonomics
Agentonomics macht Management-Agenten durch klar bestimmte Aufgaben, Rollen und Mandate, nachgewiesene Befähigung, begrenzte Aufgabenautonomie und zugewiesene Verfügungsrechte organisational arbeitsfähig. Ihre Beiträge und Handlungen bleiben überprüfbar und eindeutig zurechenbar; die zentrale Letztverantwortung verbleibt bei den diesbezüglichen Menschen und Organen.
These 23: Hybride Managementsysteme entwickeln sich schrittweise und lernend
Fazit für Agentonomics
Agentonomics strukturiert den Aufbau hybrider Managementsysteme als schrittweisen Entwicklungs- und Lernprozess vom klassischen Management-Unterstützungssystem über intelligente Unterstützung und spezialisierte Management-Agenten bis zum integrierten Management-Agentensystem. Jede Erweiterung muss einen nachweisbaren Nutzen erbringen und mit der organisationalen Fähigkeit einhergehen, Agenten verantwortbar zu gestalten, zu beauftragen und einzusetzen.
These 24: Aus der Architektur des Integrierten Managements lässt sich ein System spezialisierter Management-Agenten ableiten
Fazit für Agentonomics
Agentonomics übersetzt konkrete Managementfragen über eine nachvollziehbare Operationalisierungskette in Managementaufgaben, Wissens- und Evidenzbedarfe, Rollen und Mandate. Daraus entstehen spezialisierte Management-Agenten und verantwortete Formen der Mensch-Agent-Kooperation, deren Aufgaben und Beiträge aus der Managementarchitektur und nicht aus der jeweils verfügbaren Technologie abgeleitet werden.
These 25: Das Management Operating System verbindet Menschen, Management-Agenten, Wissen, Daten und bestehende Systeme in einer organisationalen und technischen Gesamtarchitektur
Fazit für Agentonomics
Agentonomics konkretisiert das Management Operating System als organisationale und technische Integrations- und Orchestrierungsarchitektur. Es verbindet Menschen, Management-Agenten, Wissen, Evidenz, Daten und bestehende Systeme und leistet sowohl die Integration durch Agenten als auch die Integration der Agenten zu einem arbeitsfähigen hybriden Managementsystem.
These 26: Hybride Managementsysteme brauchen eine gemeinsame Managementsprache und ein gemeinsames Situationsmodell
Fazit für Agentonomics
Agentonomics schafft eine gemeinsame semantische Grundlage für hybride Managementsysteme. Eine verbindliche Managementsprache verbindet das im gemeinsamen Bearbeitungsprozess gewachsene Situationsverständnis der Menschen mit dem expliziten, fortlaufend aktualisierten Situationsmodell der Management-Agenten. Die fünf Kompetenzfelder des 5C-Navigators – Content, Process, Persuasion, Execution und Evolution – finden darin ihren gemeinsamen Bezugsrahmen.
These 27: Management Cockpit und Operations Room unterstützen unterschiedliche Formen hybrider Managementarbeit
Fazit für Agentonomics
Agentonomics unterscheidet zwei Arbeitsformen: Das Management Cockpit dient der laufenden Beobachtung und Steuerung, der Operations Room wird bei besonderen Ereignissen aktiviert, um zu analysieren und zu entscheiden. Zusammen machen sie das hybride Managementsystem im Alltag nutzbar.
Teil V: Legitimation sichern, Verantwortung klären, Menschen mitnehmen
These 28: Kognitive Erweiterung ersetzt keine menschliche Urteilskraft
Fazit für Agentonomics
Agentonomics nutzt Management-Agenten, um mehr Informationen, Perspektiven und Zusammenhänge in das Managementurteil einzubeziehen. Das Urteil selbst – die Deutung im Kontext, die Abwägung von Interessen und Werten und die Verantwortung für die Folgen – bleibt bei den Führungskräften, die dafür befähigt sein müssen, agentische Beiträge zu hinterfragen.
These 29: Das Bonum bildet den normativen Leitstern des Unternehmens
Fazit für Agentonomics
Agentonomics führt den im Integrierten Management verankerten Gedanken des Bonums als obersten normativen Leitstern hybrider Managementsysteme fort. Es richtet Menschen und Management-Agenten auf einen gemeinsamen, verantwortbaren Zweck aus und setzt den Massstab für Ziele, Mandate und Entscheidungen.
These 30: Kein Unternehmen besitzt ein dauerhaftes Existenzrecht – Legitimation muss jeden Tag neu erworben werden
Fazit für Agentonomics
Agentonomics überträgt die fortlaufende Anforderung der Legitimation auf hybride Managementsysteme. Der Einsatz von Management-Agenten ist nicht schon dann legitim, wenn er rechtmässig und wirksam ist, sondern erst, wenn Zweck, Autonomie, Datenverwendung und Zurechenbarkeit den Anspruchsgruppen gegenüber vertretbar sind.
These 31: Die Unternehmensverfassung und die Agent Governance schaffen den verbindlichen Ordnungsrahmen des hybriden Managementsystems
Fazit für Agentonomics
Agentonomics ergänzt die bestehende Unternehmensverfassung um eine lebenszyklusorientierte und risikogerechte Agent Governance. Sie verbindet nachgewiesene Befähigung mit klarer Befugnis, legt Verfügungsrechte so fest, dass Agenten ihre Mandate nicht selbst erweitern können, und gewährleistet Prüfung, Eingriff und Stilllegung. Die Letztverantwortung bleibt bei den zuständigen Menschen und Organen.
These 32: Unternehmenskultur entscheidet darüber, ob hybride Managementsysteme wirksam werden
Fazit für Agentonomics
Agentonomics macht die Kultur der Mensch-Agent-Kooperation zu einer bewussten Gestaltungsaufgabe. Die Konfiguration von Management-Agenten ist eine Kulturentscheidung und als solche zu treffen, und zwar so, dass Agenten reflektiertes Vertrauen und Kritikfähigkeit stützen, ohne selbst zu kulturellen oder normativen Subjekten zu werden.
Teil VI: Entscheidungen umsetzen, Wert schaffen und Wissen weitergeben
These 33: Entscheidungen wirken erst, wenn alle nach demselben Fahrplan handeln
Fazit für Agentonomics
Agentonomics unterstützt menschliches Commitment, indem Management-Agenten Entscheidungsgrundlagen, Begründungen und Unsicherheiten konsistent und adressatengerecht aufbereiten. Die Einbindung selbst bleibt Führungsarbeit: Sie folgt der Einbindungsformel im Übergang von Commit zu Cultivate und endet nicht mit der Mitteilung, sondern mit der begründeten Überzeugung derer, die umsetzen.
These 34: Was ein Unternehmen tatsächlich leisten kann, entscheidet sich im Zusammenspiel von People, Knowledge und Power
Fazit für Agentonomics
Agentonomics nutzt die PKP-Logik, um People, Knowledge und Power im Business-System situations- und phasengerecht aufeinander abzustimmen. Management-Agenten machen verfügbare Voraussetzungen und bestehende Engpässe transparent, prüfen alternative Konfigurationen und unterstützen deren wirksame Verbindung.
These 35: Im operativen Handeln entscheidet sich die Qualität des Managements
Fazit für Agentonomics
Agentonomics macht Management-Agenten zu Denk- und Handlungsverstärkern und führt die tatsächlich beobachteten Wirkungen in den Managementprozess zurück. Managementqualität zeigt sich darin, unter Unsicherheit entschlossen zu handeln, Spannungen verantwortet zu bearbeiten und die gewählte Richtung an der operativen Realität zu überprüfen und weiterzuentwickeln.
These 36: Investitionen schaffen die wirtschaftliche Grundlage zukünftiger Wertschöpfung
Fazit für Agentonomics
Agentonomics erweitert die Investitions-, Planungs- und Kontrolllogik um die wirtschaftliche Beurteilung hybrider Managementsysteme. Management-Agenten unterstützen die fortlaufende Prüfung von Kosten, Risiken und Wertbeiträgen und machen sichtbar, ob Investitionen tatsächlich zur zukünftigen Wertschöpfungs- und Entwicklungsfähigkeit des Unternehmens beitragen.
These 37: Unternehmensrelevantes Managementwissen darf nicht mit einer Führungskraft das Unternehmen verlassen
Fazit für Agentonomics
Agentonomics unterstützt die strukturierte, kontextbezogene und rechtmässige Sicherung unternehmensrelevanten Managementwissens. Management-Agenten machen Erfahrungen und Entscheidungsgrundlagen für die Nachfolge zugänglich, ohne persönliches Wissen mit Unternehmenseigentum gleichzusetzen oder frühere Erfolgslogiken unkritisch fortzuschreiben. Allerdings gilt auch: was persönlich ist, bleibt es – und was implizit ist, bleibt an Menschen gebunden.
These 38: Managementkompetenz muss generationenübergreifend nutzbar und erneuerbar bleiben
Fazit für Agentonomics
Agentonomics verbindet das organisationale Gedächtnis mit einer generationenübergreifend nutzbaren und erneuerbaren Managementkompetenz. Management-Agenten machen unternehmensspezifisches Wissen für neue Situationen zugänglich; die fünf Kompetenzfelder des 5C-Navigators, die Bewahrung des Besonderen gegen die Gleichförmigkeit und die Fähigkeitensouveränität des Unternehmens sind die Bedingungen, unter denen daraus Zukunftskapital wird.